Giorno: 21 Giugno 2021

Racconto:
Le cheppie del Canal Bianco

 

Molto difficile spiegare a chi non ha mai provato e a chi non vedeva la pesca come fine, scopo, riempimento, completamento ed essenza della vita. Per noi, intendo io e Manzo questo era la pesca. Poi aprile, la bella stagione, non che noi si smettesse di pescare nei mesi freddi, anzi. Ogni mese aveva il suo pesce, la sua pesca, sempre rigorosamente a spinning.

La pesca della cheppia non era particolarmente interessante come tecnica, grezza, poco raffinata, villana, ma il salmone della bassa sapeva darti, dopo la ferrata, emozioni indicibili.
Per noi la pesca era sport estremo, molto più pericoloso del parapendio e del bungee jumping, chi se la immagina come rilassante attività per anziani col cappello di paglia in testa non ci ha mai visto all’opera. Abbiamo rischiato denunce penali, di venire risucchiati dalle sabbie mobili, ci siamo arrampicati per manufatti alti decine di metri, siamo caduti nelle peggiori fogne della bassa, abbiamo preso pizzicate da19 insetti tropicali, rischiato di venire assorbiti da turbine idrauliche, eccetera. Ma la storia più eclatante, che non ricordo se l’ho mai scritta, ma che da trenta e passa anni viene narrata ad ogni cena (quando si poteva andare a cena) della ‘vecchia’, sempre con nuovi particolari, dettagli aggiunti, pezzettini veri e/o verosimili è quella che segue.
Oggi mi va di raccontarne la fredda cronaca, la tragicomica e semi esilarante avventura di due fratelli di pesca.

Il periodo era questo, gli anni ’90 erano agli albori, noi lavoratori precari o semi disoccupati, da ubriachi ci dispiacevamo pure per la nostra “dura” vita, ma poi lungo le sponde di un canale le turbe passavano in un attimo. Credo che mai nessun ex frequentatore del bar Trentino diverrà cavaliere del lavoro.

Dicevamo, le sponde del Canal Bianco a Baricetta, come il fiume Kitimat nella Columbia Britannica, al posto del salmone Coho, la famosa Alosa Fallax Nilotica, sua maestà la Cheppia o Cépa in dialetto ferrarese. Dalla sinuosità del King delle acque dolci e salate alla forma rustica di Arringona della regina delle risalite padane. La forza del pesce di mare in trasferta per due mesi l’anno in acque dolci, il richiamo della riproduzione e la fiera dei pescatori. Sia chiaro mai una cheppia è rimasta all’aria più del tempo necessario ad essere slamata e rimessa in libertà, questo per noi era un must, un dogma.

E vabbé, provo a stringere. Arrivare sull’argine del Bianco a fine aprile era come arrivare nel Circondariale durante i campionati del mondo di pesca. Traffico come in tangenziale Ovest a Milano, pescatori da tutte le parti d’Italia, dialetti dell’ovunque. I primi che arrivavano, a notte fonda potevano avvicinarsi alla chiusa, tra i sassi e i giri d’acqua, nella schiuma al detersivo dove le Alose si accalcavano alla ricerca di una difficile risalita al manufatto. Per accaparrarsi un buon posto spalla a spalla si rischiava, come gridare a Scampia “la camorra è una montagna di merda”. Quindi io e il mio compare, mai stati avvezzi alle levatacce, con bella calma ci appropinquiamo verso la ridente località polesana, dopo un buon caffè e una paglia al Bar da Claudio.

Ovviamente i primi quattro cinquecento metri di Canale, sponde orografiche destra e sinistra vedevano la calca del supermercato nel giorno del tre per due. Inarrivabili. Non bisognava però non allontanarsi troppo dalla zona hot. Parcheggio la mia Giulietta scarburata, in curva alla zio vigliàcc e ci lanciamo ad occupare una ‘posta’ abbastanza stretta ma pescabile. Poi per due pescatori esperti come noi quando mai questo potrà essere un problema (cit.).

L’attrezzatura per la Cheppia come dicevamo era grezza, canne da Lucci di 2,70 mt. mulinello robusto, io optai per una classico Abu 4, un piombo a goccia da 25 gr. a fine lenza e una amettiera a tre ami, con pennette bianche brillanti. Attenzione, filo dello 0.35, grosso, molto grosso, (particolare non secondario nel prosieguo della narrazione).

È risaputo dai miei compagni di pesca che io per i primi dieci lanci sono terribilmente pericoloso, la fregola, le rondini nello stomaco, la tachicardia e l’ansia da prestazione mi attanagliano, il tutto condito dalla mia atavica mancanza di attenzione (mi cugino direbbe “usta”). La leggenda epica, narra che quando il buon Dio nella notte dei tempi distribuì l’usta, io capii frusta e me ne scappai lontano.

Spalla a spalla come mille altre volte, il canneto da ambo i lati, una piccola apertura di forse tre metri ci fa vedere le fulgide acque color sciolta del Canal Bianco.

Si parte, inizia la rumba. Le canne a due mani presuppongono una buona forza di lancio, occorre cercare le ragazze argentate a centro fiume, nel filo della corrente ascendente dell’alta marea. Almeno quaranta metri di lancio, meglio di più.
Swiss, i lanci paiono sincronizzati, al secondo forse terzo lancio, sento un soffio, guardo Manzo, mi dice:
– C’è mancato poco, mi hai sfiorato il cappello.
-Tranqui – Rispondo io – Starò più attento.

E infatti il lancio dopo, a tutto braccio con la possanza dei miei bicipiti, inarco la canna come un fuscello e fiondo in avanti. Nessuno swiss, sento uno stock! Netto, ineccepibile, il piombo vola quasi sull’altra sponda, una botta da campionato del mondo, una violenza bruta e incredibile. Ma lo stock, cosa è stato? Mi giro verso Manzo, per chiedergli lumi. Ha lo sguardo fisso in avanti, la paglia in bocca con la brace appesa a un filo, gli occhi sbarrati, non recupera, ha la canna bloccata davanti a sé. Ruota le pupille di un micro millimetro verso di me, incrociamo gli sguardi.
-Ma ti ho preso? – Sussurro.
-Si! – mi dice con un filo di voce.

Mi avvicino per vedere il danno. Ha un amo con piumetta appeso all’orecchio, una specie di orecchino Punk Rock. Nemmeno una goccia di sangue, un lavoro che nemmeno in gioielleria.
Prendo la pinza a becco lungo per elettricisti, che io adopero da slamatore, mi appresto a effettuare l’estrazione.
-No,no,no,no, andiamo al Pronto Soccorso – Grida l’infortunato.
Accudisco le canne, smonto e preparo l’attrezzatura per risalire alla macchina. Ma che fa Manzo? È intento a recuperare una cheppia, finché non la slama, rimane concentrato. Poi, via con la mia Giulietta marrone verso il pronto soccorso di Adria. La corsa è breve, oltrepassiamo la chiusa in direzione est e i Caramba ci sbattono la paletta in faccia. È pur vero che volavamo troppo bassi. Faccio per scendere, ma Manzo mi anticipa, scende e dallo specchietto retrovisore vedo che mima l’infortunio, indicando il reperto appeso al suo orecchio.

Il maresciallo sgrana gli occhi, ci fa ripartire, ci fa strada e ci scorta verso l’ospedale con i lampeggianti accesi. In un attimo siamo al nosocomio polesano, entriamo al Pronto Soccorso che sembriamo Starsky e Hutch, ma vestiti da pesca. Gilet centotasche, pantaloni della mimetica, scarponi infangati e stupida in testa.
Il mio compagno va all’accettazione, effettua il triage. Io sono a distanza, vedo la scena ma non sento le parole. Osservo che si avvicina allo sportello indicando l’orecchio malato. L’infermiera sgrana gli occhi e poi comincia a ridere. Ma non è che sorrida, si sganascia proprio, chiama i colleghi, i quali passano da un secondo di incredulità ad una esplosione di risate sguaiate. Qualcuno mi indica e si piega in preda alle convulsioni scuotendo la testa. Due minuti e l’infortunato entra nella prima sala operatoria disponibile.

Io sono fuori, in ansia per l’amico mio, quando un degente in carrozzella mi si avvicina e in perfetto dialetto polesano mi dice:
-Ma sito stato tì?
Io accenno ad un si colpevole. Il malato scuote la testa con un leggero sorriso compassionevole.

Intanto Manzo sta ‘andando sotto ai ferri’, steso sul lettino il medico di turno gli chiede lumi sull’accaduto. Poggia le mani sul petto del ragazzo ancora con indosso il gilet. Un urlo sovraumano e il medico ritrae la mano destra, dalla quale penzola una Rapala snodato da 12 cm. Con l’esca ancora piantata nella mano chiede se il minnows è mai stato usato. – Certo che si! – risponde il mio amico pescatore.
Il chirurgo fugge in un’altra sala operatoria visibilmente scosso.

Un secondo medico, provvede all’intervento di asportazione. Puntura di anestetico, e in due minuti sfila, dalla parte corretta, non dalla parte dell’ardiglione come stavo facendo io sul posto di pesca, l’amo dal lobo del giovane.
Le infermiere in sollucchero, finiscono la medicazione e liberano Manzo, il quale prima di uscire chiede che gli venga restituito il Rapala. Così è.

Intanto all’accettazione del PS, sembra di essere a Zelig, gente che mi chiede di raccontare nuovamente l’accaduto, morituri che si piegano dal ridere e sprizzano felicità da ogni poro, giovani e vecchi mi domandano come sia potuto accadere. Mi sento un idiota.

Sbrigliamo le ultime formalità all’ospedale, nell’ilarità generale.
Usciamo in un lampo, uno sguardo d’intesa, accendiamo una paglia e ritorniamo di comune accordo sulle sponde del Canal Bianco a pescare.
La pesca non è uno sport, nemmeno un passatempo, men che meno un hobby. E’ la nobile arte.
E noi, modestamente, eravamo davvero degli artisti.

In copertina: Chiavica Pignatta sul Canal Bianco, Baricetta, Adria (foto OLYMPUS DIGITAL CAMERA. licenza Wikimedia Commons)

MBO: cosa succede se il management non è SMART

 

MBO è un acronimo sulla bocca di tutti, nelle aziende di servizi finanziari (e non solo). Anche smart è un vocabolo inglese in gran voga: nonostante possa corrispondere, in dialetto ferrarese, al nostro “sgagià” (una persona sveglia, dall’intelligenza rapida, veloce a comprendere ed agire) che è quasi un sostantivo, smart è più propriamente un aggettivo. Quando si parla di smart work si intende il lavoro agile, smart city è la città intelligente, Smart è il nome dell’automobilina che puoi parcheggiare in un fazzoletto anche nella metropoli (non a caso è l’auto più rubata a Roma). Dentro questo aggettivo convivono sfumature di senso che hanno a che fare con la rapidità, la semplicità, la sveltezza. Ma SMART, nel gergo dell’organizzazione aziendale, è anche un acronimo, coniato dall’ economista Peter Drucker, l’inventore del sistema MBO (Management by Objectives): per approfondire la storia del Mbo e la figura di Drucker [Vedi qui] 

Si tratta di un sistema tanto propagandato quanto tradito nei suoi elementi fondativi, almeno nel sistema bancario italiano, al punto da generare effetti opposti a quelli che dovrebbe indurre. Il motivo può essere sintetizzato con una frase: l’MBO (o “gestione per obiettivi”) dei nostri manager non è SMART. Peccato che SMART sia il metodo coniato dal suo creatore, Peter Drucker, la declinazione in cinque voci di una vera e propria “cassetta degli attrezzi” per far funzionare un MBO. Se non lo si conosce e non lo si utilizza, il rischio è quello di generare un mostro. Vediamo cosa si intende con l’acronimo SMART.

S sta per “specifico”: Un obiettivo deve essere definito, e va indicato anche come raggiungerlo.

M sta per “misurabile”. Deve essere possibile in ogni momento verificare dove ci si trova rispetto al traguardo.

A sta per “achievable”, cioè “raggiungibile”.

R sta per “rilevante”, cioè un obiettivo coerente con gli scopi aziendali

T sta per “temporizzato”, cioè legato ad una scadenza temporale predeterminata.

Facciamo qualche esempio.

Specifico: Aumentare del 30% la percentuale di risparmio gestito tra i propri clienti è un obiettivo specifico. Se non mi viene indicato come fare, quando la mia clientela è anagraficamente più vecchia della media, e il mio territorio ha avuto negli ultimi due anni il 20% delle filiali chiuse, mi si lascia in mezzo al mare. Non mi importa come lo fai, basta che lo fai. Esattamente il contrario di quello che teorizzava Drucker.

Misurabile: ci sono banche in cui i dipendenti stessi si costruiscono gli appunti excel artigianalmente per sapere come sono messi, perchè gli strumenti di controllo di gestione aziendali aggiornano i dati di produzione dopo settimane, dovendoli pescare da archivi coi quali spesso non dialogano. Come faccio a sapere dove arrivare se non so dove mi trovo?

Achievable (Raggiungibile): qui entra in gioco il termine “condivisione”, una delle parole dal significato più travisato all’interno delle banche. “Condividere” dovrebbe significare raggiungere un accordo sui contenuti. “Condividere”, per chi “discute” un budget con il proprio sottoposto, significa spesso metterlo al corrente che deve arrivare lì. Punto. Se l’obiettivo è raggiungibile in astratto, ma non in concreto, il problema si salda con quello della specificità, e porta alle distorsioni più gravi, come vendere prodotti alle persone sbagliate per raggiungere un obiettivo che è stato assegnato senza tenere conto delle condizioni di quel contesto.

Rilevante: ha senso concentrare le energie della rete commerciale in una campagna martellante per far indebitare la clientela “debole” (ad esempio cessione del quinto dello stipendio o della pensione per ripagare un debito) e nel frattempo perdere volumi importanti su clientela “forte” ma non adeguatamente presidiata, magari dopo essere stata assorbita per effetto di una incorporazione? (provare, per credere, a fare un giretto di opinioni ‘fuori dai denti’ tra i clienti e le associazioni di categoria di Bergamo e Brescia, orfane di UBI).

Temporizzato: se il tempo prefissato è un anno solare, non può in corso d’opera diventare (anche) tre mesi. Soprattutto, l’obiettivo trimestrale non può essere penalizzante ai fini del consuntivo annuale se non viene raggiunto, e non essere premiante ai fini del consuntivo finale se viene raggiunto, ma a fine anno per qualche ragione non si raggiunge il 100% del target. Troppo comodo (per l’azienda), beffardo (per il dipendente).

Poi ci sono i paletti. Primo esempio: se raggiungi gli obiettivi commerciali ma non completi i corsi di formazione, sei fregato: niente premio, o premio tagliato. Peccato che la formazione, fondamentale per Drucker proprio per fornire al manager gli strumenti per gestire i propri obiettivi e quelli della propria squadra, adesso sia quasi tutta on line: moduli lunghissimi, da fare a spizzichi durante i ritagli di tempo (quali?) tra un cliente e l’altro, che diventano folli rincorse di fine anno per passare il test (copiando le risposte da altri) e ottenere la certificazione. In questa spirale, il contenuto formativo che rimane addosso al dipendente è inconsistente. Eppure l’azienda si considera a posto, perchè tanto i moduli sono a disposizione e se la maggior parte dei dipendenti li completa, formalmente la formazione è fatta.

Secondo esempio: se il tuo responsabile ti valuta scadente, o carente in alcuni aspetti delle competenze, non vai a premio pur avendo raggiunto i targets. E pensare che Drucker aveva in mente proprio di rendere misurabile in maniera oggettiva la prestazione del collaboratore, sottraendola alle paturnie del capo di turno.

Terzo esempio: NPS negativo. Se i clienti assegnano un basso indice di gradimento al servizio (anche se dovuto a problemi organizzativi e non alla incompetenza o maleducazione del dipendente) il premio individuale può essere decurtato o non essere proprio assegnato. In questo modo si scarica sul singolo addetto il costo che dovrebbe essere addebitato ad una cattiva organizzazione.

In tutto ciò, mai che si possa cogliere un indice di qualità “sociale” della consulenza: quanto credito è stato erogato ad aziende del terzo settore; quali crediti erogati fanno assumere un rischio eccessivo, meritevole di correggere il dato quantitativo; quali indici introdurre per misurare il rischio reputazionale. Il risultato è che un sistema che dovrebbe essere semplice e misurabile diventa un interminabile manuale, cervellotico e bizantino, di regole ed eccezioni (tutte quantitative, o legate all’arbitrio del capo) aventi lo scopo fondamentale di rendere il raggiungimento del premio il più difficile possibile.

In questa situazione, il problema dell’assegnazione di obiettivi individuali anche a dipendenti che non hanno incarichi manageriali (novità foriera di inquietanti scenari, se non circoscritta) diventa, per paradosso, l’ultimo dei problemi. Il primo dei problemi è che nessuno si fida del sistema, perchè nessuno ci capisce nulla, e questo, lungi dal creare dipendenti “orientati al risultato”, aumenta la demotivazione, la sensazione di essere presi in giro.

Ovviamente, non è così per tutti. Esiste una limitata categoria di quadri aziendali i cui riconoscimenti ad personam scavano un solco imbarazzante tra la loro gratifica e le briciole (quando arrivano) della truppa, fatto che contribuisce, tra l’altro, ad alimentare la malsana abitudine di alcuni “manager” di identificare la loro attività con la vessazione dei collaboratori. Ed è inevitabile: quando un’azienda premia il manager che usa il bastone, se questo bastone porta in un modo o nell’altro al risultato (ancora una volta: non importa come, mentre per Drucker era fondamentale), il manager riceve un incentivo a interpretare il suo ruolo in maniera bovina.

Appare, in conclusione, evidente che non basta adottare formalmente sistemi di gestione per obiettivi ricolmi di termini anglosassoni, a volte del tutto travisati(la parola budget viene costantemente usata al posto della più corretta target, per fare un altro esempio) per far funzionare l’azienda in modo sano. Sotto questo profilo, le relazioni industriali avrebbero urgente bisogno di fare un enorme salto di qualità, nella direzione di una contrattazione degli algoritmi che fungono da base di calcolo per l’ MBO, la cui interpretazione “all’italiana” accontenta pochi e scontenta molti; una sorta di riproduzione, su scala aziendale, di una cattiva politica redistributiva del reddito.

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